Trong đời sống xã hội hay đời sống tổ chức, có rất nhiều loại mô hình quản lý khác nhau, cả chính thống và không chính thống. Từng mô hình đại diện cho một tập hợp các giả định hoặc cách tư duy chung hay cách xem xét hiện tượng nào đó. Mặc dù các mô hình có thể giúp chúng ta nhận biết một vài khía cạnh của một hiện tượng, chúng lại có thể làm nhạt nhoà lý trí của chúng ta về những khía cạnh khác. Mỗi mô hình quản lý gắn chặt với bản sắc và cảm xúc từng người, khiến cho họ thấy khó học hỏi và đánh giá cao các mô hình khác. Do tính phức hợp của cuộc sống nên các nhà quản lý thường phải áp dụng không chỉ một mô hình. Cần nghiên cứu tổng hợp các mô hình khác nhau để tăng khả năng lựa chọn và nâng cao hiệu quả quản lý. Việc tìm hiểu nội dung cũng như quá trình hình thành, phát triển của các mô hình giúp nhà quản lý vận dụng ưu thế của các mô hình một cách tổng thể, phù hợp trong công tác và học tập. Bài viết này xin giới thiệu bốn mô hình quản lý lớn và xu hướng nghiên cứu, vận dụng dung hợp các mô hình này trong lãnh đạo, quản lý.

 

          1. Bối cảnh ra đời và quá trình hình thành

Trong giai đoạn 1900 – 1925, nổi lên vai trò cá nhân của các nhà lãnh đạo công nghiệp xuất chúng. Ví dụ như Henry Ford không chỉ nổi tiếng ở việc thực hiện tầm nhìn của ông bằng cách đề ra mô hình T để chế tạo phương tiện giao thông vận tải bớt đắt đỏ dành cho tất cả mọi người mà còn ở việc áp dụng các nguyên lý của Frederick Taylor vào quá trình sản xuất. Taylor là cha đẻ của trào lưu quản lý theo khoa học (Scientific management). Đây là quãng thời gian xuất hiện hai mô hình quản lý đầu tiên. Thứ nhất là mô hình mục đích lý tính (Rational goal model). Biểu tượng phù hợp nhất dành cho mô hình này là đồng đô-la bởi vì theo mô hình này tiêu chí tột cùng của hiệu quả tổ chức là tính năng suất và lợi nhuận. Giả định phương tiện-mục đích trong cách tiếp cận này là niềm tin rằng nếu tổ chức có chủ trương, định hướng rõ ràng thì sẽ mang lại các kết quả năng suất cao. Do đó, các tổ chức phải liên tục chú trọng vào các quá trình như: phân loại mục đích, phân tích lý tính và hành động. Các hoạt động trong tổ chức được định hướng theo tính hợp lý kinh tế và tất cả các quyết định được ban hành trên cơ sở xem xét đến nhân tố chủ đạo – năng suất, lợi nhuận (The bottom line). Nếu một nhân viên dù có thâm niên 20 năm công tác nhưng khi chỉ đạt 80% hiệu suất thì dễ dàng có ngay một quyết định thay thế ngay người này bằng một người có khả năng cống hiến 100% hiệu suất. Giá trị tột cùng trong mô hình mục đích lý tính là sự hoàn thành công việc và tối đa hoá lợi nhuận. Công việc của nhà quản lý ở đây giống như một người giám đốc quyết đoán và nhà sản xuất định hướng vào nhiệm vụ phải hoàn thành. Nhiều câu chuyện về những lối hành xử ác nghiệt của các nhà quản lý và người giám sát đối với nhân viên diễn ra trong giai đoạn này. Ví dụ như có một giai thoại mà cho đến ngày nay người ta còn nhắc đến rằng, một công ty nọ thiết kế khu vực vệ sinh ở vị trí trung tâm của sảnh nhà với những cửa sổ bằng kính bao quanh để người giám sát có thể thấy ai bên trong và ở đó bao lâu.

Mô hình thứ hai là mô hình quy trình nội bộ (Internal process model). Mặc dù mô hình kiểu tôn ti trật tự đã được áp dụng trước đó nhiều thế kỷ nhưng trong giai đoạn này, những cấu trúc tổ chức tháp thứ bậc tiến triển rất nhanh, trở thành mẫu hình được biết đến với tên gọi “bộ máy thư lại chuyên môn hoá” (Professional bureaucracy). Tuy nhiên, phải đến giữa thế kỷ XX những khái niệm cơ bản của mô hình này mới được hệ thống hoá đầy đủ khi các tác phẩm của Max Weber và Henri Fayol được dịch. Mô hình thứ hai này bổ trợ nhiều cho mô hình mục đích lý tính. Mô hình này có biểu tượng của hình kim tự tháp và tiêu chí của hiệu quả tổ chức là tính ổn định và tính liên tục. Giả định phương tiện-mục đích được dựa trên niềm tin rằng nếu giải quyết công việc theo thông lệ thì sẽ dẫn tới tính ổn định. Mô hình này chú trọng đến các quy trình xác định rõ trách nhiệm, đo lường, văn bản hoá và lưu giữ dữ liệu. Các mối quan hệ công tác trong tổ chức diễn ra theo trật tự thứ bậc và mọi quyết định chịu ảnh hưởng từ các quy định, cơ cấu và truyền thống hiện còn tồn tại. Nếu hiệu suất của một nhân viên bị suy giảm, công tác kiểm soát được tăng cường thông qua việc áp dụng một loạt các chính sách và thủ tục. Trong mô hình này, giá trị tột cùng của tổ chức là hiệu suất công việc và nhà quản lý đóng vai trò như người theo dõi chuyên môn kỹ thuật và người điều phối đáng tin cậy.

Trong giai đoạn từ 1926 – 1950, trước những khiếm khuyết của hai mô hình đầu tiên, cuốn sách “Đắc nhân tâm” (How to Win Friends and Influence People) của tác giả Dale Carnegie trở nên được yêu thích nhất. Cuốn sách này đưa ra những tư vấn để quan hệ hiệu quả với người khác. Trong giới hàn lâm, Chester Barnard chỉ ra tầm quan trọng của các tổ chức không chính thống và thực tế là những mối quan hệ không chính thức, nếu được quản lý thích hợp, có thể trở thành công cụ đầy uy lực của nhà quản lý. Cũng trong thời gian này, Elton Mayo và Fritz Roethlisberger tiến hành các nghiên cứu tìm hiểu về những yếu tố thực sự khơi gợi, truyền cảm hứng làm việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy cần tăng cường hơn nữa vào uy lực của các mối quan hệ và các quá trình không chính thức của các nhóm nhân sự khi thực thi công việc. Mô hình các mối quan hệ con người (Human relations model) hình thành vào cuối giai đoạn này. Điểm nhấn chính của mô hình này là sự cam kết, tính liên kết và lòng nhiệt huyết. Giả định phương tiện-mục đích của mô hình này là sự can dự sẽ tạo nên sự cam kết và các giá trị chính yếu ở đây là sự tham gia rộng rãi, giải quyết mâu thuẫn và xây dựng sự đồng thuận. Do coi trọng sự bình đẳng và tính cởi mở nên hình tròn là biểu trượng phù hợp với mô hình này. Bầu không khí trong các tổ chức theo mô hình này như của một tập thể gắn bó (kiểu thị tộc), hoạt động theo định hướng nhóm, trong đó việc ra quyết định có sự tham gia sâu sắc của các thành viên. Nếu hiệu suất của một nhân viên sa sút thì nhà quản lý sẽ quan tâm xem xét theo triển vọng phát triển và tìm kiếm những yếu tố thúc đẩy, động viên họ. Công việc của nhà quản lý giống như người cố vấn đồng cảm và người tạo điều kiện thuận lợi, định hướng theo quá trình làm việc. Đến năm 1949, mô hình này vẫn chưa mấy rõ ràng và đối lập với các giả định trong mô hình mục đích lý tính và mô hình quy trình nội bộ. Vì còn khó hiểu mô hình này chưa được áp dụng nhiều trong thực tiễn quản lý. Tuy nhiên, vào giai đoạn tiếp theo, các học giả đã quan tâm nghiên cứu khuynh hướng này, đưa vào thử nghiệm trong quản lý và đạt được những kết quả đầy ý nghĩa trong các tổ chức lớn.

Giai đoạn 1951 – 1975 được đánh dấu bằng bước chuyển ban đầu từ nền kinh tế sản phẩm sang nền kinh tế dịch vụ. Khoa học kỹ thuật tiến triển nhanh chưa từng thấy. Thuật ngữ các tổ chức (dựa trên) tri thức xuất hiện ngày càng nhiều. Không thể trông đợi có một người lãnh đạo quản lý trong tổ chức am hiểu hơn tất cả nhân viên mà người đó phụ trách. Vào thời gian này, hai mô hình đầu tiên đã có chỗ đứng vững vàng. Khoa học quản lý đã sử dụng nhiều thuật ngữ quản lý lý tính, chẳng hạn như quản lý theo kết quả (MBO) và hệ thống thông tin quản lý (MIS). Mô hình các mối quan hệ con người cũng trở nên quen thuộc. Nhiều cuốn sách quản lý có chủ đề các mối quan hệ con người thu hút sự quan tâm đặc biệt trong giai đoạn này, giúp cho xã hội nhạy cảm hơn với tính phức hợp của động cơ làm việc và công tác lãnh đạo. Rất nhiều thử nghiệm về động lực nhóm, phát triển của tổ chức, các hệ thống kỹ thuật xã hội và quản lý có sự tham gia được tiến hành. Nghiên cứu của Mintzberg cho thấy các nhà quản lý làm việc trong những môi trường khó tiên liệu, có rất ít thời gian để tổ chức và lập kế hoạch, đồng thời phải ra những quyết định mau lẹ; từ đó, phát triển nên các lý thuyết về những sự ngẫu nhiên (Contingency theories). Trước nhu cầu hiểu biết về cách thức quản lý trong một thế giới tri thức, thay đổi nhanh chóng, khôn lường, nhiều nhà khoa học như Katz và Kahn (Đại học Tổng hợp Michigan), Lawrence và Lorsch (Đại học Harvard) bắt đầu phát triển mô hình các hệ thống mở của tổ chức. Mô hình này năng động hơn các mô hình trước. Nhà quản lý không còn được nhìn nhận như người ra quyết định lý tính, kiểm soát tổ chức như một cỗ máy. Trong mô hình các hệ thống mở (Open systems model), các tổ chức phải ganh đua trong môi trường cạnh tranh và không dễ đoán định. Tiêu chí chủ yếu của hiệu quả tổ chức là tính thích ứng và nhận được sự trợ giúp từ bên ngoài. Do nhấn mạnh vào tính linh hoạt và tính đáp ứng, biểu tượng ở đây là amíp (amoeba). Amíp là sinh vật rất nhỏ, thay hình đổi dạng rất nhanh, thích ứng cao với môi trường. Giả định phương tiện-mục đích của mô hình này là nếu tổ chức liên tục thích ứng và đổi mới thì có thể thu thập và duy trì được các nguồn lực bên ngoài. Các quá trình chủ yếu ở đây là thích ứng chính trị, giải quyết vấn đề một cách sáng tạo, đổi mới và quản lý sự thay đổi. Tổ chức theo mô hình này có bầu không khí đổi mới. Trong điều kiện tiềm ẩn những nguy cơ rủi ro cao và các quyết định cần được ban hành nhanh chóng, việc xây dựng được tầm nhìn chung và chia sẻ các giá trị của mô hình này là rất quan trọng. Nếu hiệu suất của một nhân viên giảm sút, sự việc đó có thể được đánh giá là do hệ quả của một thời gian dài làm việc với cường độ cao, quá nhiều căng thẳng, hoặc thậm chí bị coi là kiệt sức. Nhà quản lý được trông đợi đóng vai trò của người đổi mới sáng tạo và người môi giới sắc sảo về chính trị (người sử dụng quyền lực và gây ảnh hưởng trong tổ chức).

2. Những yêu cầu mới đặt ra và bài học kinh nghiệm

Từ năm 1976 đến nay, các tổ chức phải đối diện với nhiều vấn đề mới như: yêu cầu đảm bảo việc làm, tinh giản biên chế, sức ép công việc… Một nhà quản lý trung, cao cấp phải gánh vác công việc của hai, ba người trước đây. Các thay đổi trong giai đoạn này diễn ra với tốc độ phi mã. Đáng chú ý là toàn cầu hoá kinh tế và sự phát triển của khoa học công nghệ, đặc biệt là truyền thông - thông tin gây ảnh hưởng lớn tới cách thức tiến hành công việc của các tổ chức cả ở khu vực công và khu vực tư. Thời gian gần đây đã xuất hiện nhiều thuật ngữ quản lý mới như: đổi mới, việc học tập của tổ chức, tính linh hoạt, nhanh nhạy với thị trường, tăng cường quyền năng, hành động cấp bách tích cực, tái thiết định, cải tiến quá trình, tầm nhìn, chất lượng, xác định mốc chuẩn, tinh giản và thay đổi hệ quy chiếu. Môi trường khó đoán định hiện nay đặt ra yêu cầu cao hơn đối với các tổ chức: vừa thích ứng và linh hoạt, lại vừa ổn định và kiểm soát được; phải tăng trưởng, thu thập các nguồn lực và trợ giúp bên ngoài lại vừa có các kênh truyền đạt chính thống và quản lý thông tin chặt chẽ; vừa coi trọng giá trị của nguồn nhân lực lại vừa chú trọng vào công tác kế hoạch hoá và xác định mục đích. Những thay đổi này đặt ra nhiều yêu cầu hơn đối với các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ của tổ chức. Một số nhà lãnh đạo mang các chức danh quản lý trong tổ chức; số khác là các trưởng nhóm làm việc; và có cả những người là thành viên của các nhóm làm việc tự quản trong đó mọi người thay nhau thực hiện vai trò lãnh đạo. Chưa bàn đến vấn đề chức danh, trong thực tế các tổ chức ngày càng yêu cầu nhân viên tại mọi cấp độ thực hiện các chức trách mà trước đây chỉ dành cho các nhà quản lý cấp cao hơn, và điều này đến lượt mình làm thay đổi bản chất của công tác quản lý. Định nghĩa lãnh đạo trở nên rộng hơn - trong lãnh đạo có quản lý, trong quản lý có lãnh đạo. Các thay đổi đó đã dẫn đến việc xem xét lại những cách tiếp cận về tổ chức và quản lý đã được thừa nhận phổ biến trước đây; trực tiếp dẫn đến những thay đổi trong công tác giáo dục đào tạo (đào tạo bồi dưỡng) của các nhà trường. Khi tuyển dụng, nhiều tổ chức đã hồ nghi liệu quy trình giáo dục đào tạo có sát với thực tế, có gắn với nhu cầu của khách hàng hay không. Từ đó, các trường học phải thử nghiệm các cách tiếp cận mới trong giảng dạy về lãnh đạo quản lý. Các nhà trường phải thường xuyên phối hợp chặt chẽ với các tổ chức quản lý và sử dụng lao động để đổi mới chương trình, tài liệu cũng như phương pháp giảng dạy. Ngày càng có nhiều cơ sở đào tạo thiết kế các khoá học nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý của các học viên, hướng tới việc tăng cường năng lực cho nhà quản lý trên cả phương diện kỹ thuật cũng như trên phương diện quan hệ giao tiếp cá nhân và liên cá nhân. Bên cạnh đó, những tiến bộ trong lĩnh vực vi tính và công nghệ viễn thông cũng giúp các nhà trường có thể tổ chức các khoá đào tạo bên ngoài khuôn viên các phòng học truyền thống.

Cho đến cuối thập niên 1980 vẫn còn nhiều tranh luận về việc các nhà trường nên xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo gắn với nhu cầu công việc hay chỉ tập trung chuyển tải kiến thức (khái niệm rộng) để sau đó học viên tìm cách áp dụng vào hoàn cảnh công tác của mình. Tuy nhiên, đến nay các nhà trường không còn phải lựa chọn giữa việc giảng dạy những khái niệm liên quan tới nhận thức hoặc giảng dạy những nội dung kiến thức, kỹ năng gắn với thực tế công việc nữa. Có thể khẳng định rằng cả hai mảng trên đều phải được giảng dạy cùng với nhau, trong cùng một lớp học và có thể tổ chức được ở bất kỳ đâu. Các nhà trường cũng như các cơ quan quản lý, sử dụng nhân sự giờ đây đều có chung nhận định: Kiến thức không thôi thì chưa đủ để trở thành nhà lãnh đạo quản lý hiệu quả. Cần phải giúp học viên nâng cao tính phức hợp của hành vi - để có đủ khả năng thực hiện một chiến lược phức hợp thông qua việc đóng nhiều vai trò khác nhau, thậm chí đối nghịch nhau theo một cách thức đồng bộ, bổ trợ lẫn nhau. Đã có nhiều công trình nghiên cứu cho thấy có mối liên hệ giữa tính phức hợp của hành vi với hiệu quả thực thi công tác. Các nhà lãnh đạo quản lý có tính phức hợp của hành vi cao thường tập trung vào tầm nhìn rộng về tương lai (mô hình các hệ thống mở), đồng thời có những đánh giá mang tính phê bình với các kế hoạch hiện tại (mô hình quá trình nội bộ). Họ cũng quan tâm vun đắp các vấn đề quan hệ (mô hình các mối quan hệ con người), đồng thời nhấn mạnh đến việc hoàn thành các nhiệm vụ (mô hình mục đích lý tính). Nếu như trước đây, các nhà trường được tổ chức để chuyển tải kiến thức thì yêu cầu đối với họ ngày nay là giúp học viên chuyển hoá thành các nhà lãnh đạo quản lý, các công chức hoạt động hiệu quả. Chuyển tải được hiểu là cung cấp thêm thông tin cho học viên. Chuyển hoá nghĩa là giúp học viên tìm tòi khám phá và trở thành bản thể mới, có khả năng thấu hiểu và lãnh đạo, quản lý sự thay đổi. Bước chuyển từ giảng dạy theo phương thức chuyển tải sang giảng dạy theo phương thức kết hợp giữa chuyển tải và chuyển hoá là công việc không hề dễ dàng nhưng cần thiết. Nhưng có lẽ điều quan trọng hơn ở đây là các nhà trường cũng như các nhà lãnh đạo quản lý, các công chức cần thay đổi tư duy từ việc lựa chọn hoặc mô hình quản lý này hay mô hình quản lý kia để giảng dạy, học tập hay thực hành sang việc tìm hiểu bức tranh tổng thể các giá trị (hay năng lực giải quyết công việc) khác nhau, thậm chí đối nghịch nhau để dung hợp các nội dung giữa các mô hình nhằm nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu công tác ngày càng đa dạng trong những môi trường hay thay đổi.

Như trên đã trình bày, nhà lãnh đạo hiệu quả có tính phức hợp hành vi cao và có khả năng dung hợp các vai trò đối nghịch trong các mô hình quản lý. Tám vai trò của các nhà quản lý trong bốn mô hình nêu trên tạo nên mô hình tổng thể giúp chúng ta hình dung ra điều gì trông đợi ở một người giữ cương vị lãnh đạo khi tiến hành xây dựng khung năng lực, xác định nhu cầu đào tạo cụ thể; đồng thời, khẳng định rằng cần trang bị cho các nhà lãnh đạo quản lý cả về phương diện kiến thức, lý luận và về phương diện thực hành các năng lực (kỹ năng) cũng như thái độ, hành vi để hành động một cách thích hợp, hiệu quả. Khi phát triển các năng lực giải quyết công việc (Competencies) cho các nhà lãnh đạo quản lý, nhiều trường quản lý nổi tiếng trên thế giới rất chú trọng đến việc chuẩn bị tài liệu và tiến hành phương pháp giảng dạy theo phương thức vừa chuyển tải kiến thức vừa tạo cơ hội cho các học viên trải nghiệm những hành vi mới và thực hành các kỹ năng. Mô hình học tập năm bước đã được nhiều cơ sở đào tạo có uy tín sử dụng dưới đây có thể là những kinh nghiệm tốt để các giảng viên cũng như các học viên (là các nhà lãnh đạo quản lý hiện tại hay trong tương lai) tham khảo, sửa đổi và vận dụng phù hợp:

Bước 1: Đánh giá.  Giúp học viên khám phá ra cấp độ khả năng hiện tại và nhận thức của bản thân về năng lực giải quyết việc. Nhiều công cụ như bảng câu hỏi, trò chơi đóng vai hay thảo luận theo nhóm được sử dụng trong bước này.

Bước 2. Học tập. Bao gồm việc đọc và trình bày thông tin về chủ đề học tập, sử dụng các dụng cụ truyền thống như các bài giảng và tài liệu in. Trong bước này thường là trình bày thông tin từ các nghiên cứu có liên quan và hướng dẫn thực hành.

Bước 3. Phân tích. Phát hiện những hành vi phù hợp và chưa phù hợp bằng cách xem xét những người khác ứng xử như thế nào trong một tình huống nhất định. Bước này thường sử dụng các trường hợp điển cứu, đóng vai và các ví dụ về hành vi. Giảng viên có thể đưa ra những minh hoạ từ những bộ phim được ưa chuộng, những diễn xuất trên ti vi hoặc các tiểu thuyết để học viên phân tích.

Bước 4. Thực hành. Trên lớp, các học viên áp dụng năng lực (kỹ năng) cụ thể vào tình huống tương tự như trong công việc. Đây là cơ hội để thử nghiệm và đánh giá nhận xét phản hồi. Một lần nữa, các bài tập, việc tái tạo nên hoàn cảnh thật hay đóng vai lại được sử dụng.

Bước 5. Áp dụng. Tạo cơ hội cho học viên vận dụng quá trình học tập vào các tình huống thực. Trong bước này thường có những bài tập tạo thuận lợi cho các học viên thử nghiệm trong thời gian trước mắt và lâu dài.

Nội dung của mô hình giảng dạy 5 bước này đã được nhiều cơ sở đào tạo tiên tiến trên thế giới nghiên cứu, đúc rút tổng thể từ bốn mô hình quản lý nêu trên; lồng ghép trong các chương trình giáo dục, đào tạo và phát triển dành cho các nhà lãnh đạo quản lý cấp dưới, cấp trung và cấp cao trong các tổ chức ở tất cả các khu vực công, tư và phi lợi nhuận. Theo các chuyên gia, để mở rộng tư duy và tăng phương án lựa chọn nâng cao hiệu quả công tác, các nhà lãnh đạo quản lý cần coi trọng cả về những mặt giá trị cũng như những mặt hạn chế của mỗi mô hình; học và sử dụng được các năng lực giải quyết việc (kiến thức, thái độ, kỹ năng, kinh nghiệm) gắn với từng mô hình; và đặc biệt là dung hợp và lồng ghép một cách năng động các năng lực giải quyết việc của các mô hình khác nhau khi vận dụng vào tình huống quản lý cụ thể. Các nội dung và các phương pháp giảng dạy trong năm bước nêu trên hoàn toàn có thể điều chỉnh, chuyển đổi cho phù hợp với nhu cầu đào tạo cụ thể.

ThS. Phạm Đức Toàn

 Phó Chánh Văn phòng Bộ Nội vụ

  Tài liệu tham khảo:

Robert E. Quinn. Sue R. Faerman. Michael P. Thompson. Michel R. McGrath: Becoming a Master Manager – A Competency Framework. Second Edition. John Wiley & Sons, Inc. 1996